Neunzig Tage sind kein Versprechen. Sie sind eine Form: lang genug, um sauber zu arbeiten, kurz genug, dass keine Projektruine entsteht. So sieht der Fahrplan aus.
Tag 1 bis 30: auswählen und messen. Ein Prozess, der sich wiederholt, dessen Unterlagen vorliegen und bei dem ein Fehler billig ist — die Auswahl ist ein eigenes Thema, aber sie dauert keine vier Wochen. Der Rest der Zeit gehört dem Messen: Was kostet der Prozess heute? Wie viele Stunden pro Woche, bei wem? Wer diese Zahl nicht hat, kann am Ende nicht sagen, ob sich etwas gelohnt hat.
Tag 31 bis 60: bauen und danebenstellen. Das System entsteht und läuft parallel zum Alltag. Es ersetzt nichts — es liefert Entwürfe und Vorschläge, die geprüft werden. Die Fehler aus dieser Phase sind erwünscht: An ihnen lernt das System, wie der Betrieb wirklich arbeitet. Kein Systemwechsel, keine Umstellung.
Tag 61 bis 90: messen und entscheiden. Wieder zählen — dieselbe Zahl wie am Anfang. Dann eine von drei Entscheidungen: weitermachen, anpassen, oder wieder abschalten. Alle drei sind in Ordnung. Der Einstieg war umkehrbar; genau das war der Punkt.
Was es dafür braucht: einen im Betrieb, der den Prozess kennt und Rückfragen beantwortet — eine Stunde die Woche, nicht mehr. Zugang zu den Unterlagen, aus denen der Prozess lebt. Und die Bereitschaft, am Ende ehrlich auf die Zahl zu schauen.
Was in 90 Tagen nicht passiert: der Umbau des Unternehmens. Mehrere Prozesse gleichzeitig. Und manchmal dauert es auch 120 Tage, wenn die Daten verstreuter liegen als gedacht — auch das gehört zur Ehrlichkeit dazu.
Aber danach existiert, was vorher fehlte: ein belegter Fall mit einer Zahl. Und damit die Grundlage, über den zweiten Prozess zu reden.
Wenn Sie den Fahrplan auf Ihren Betrieb übertragen wollen: Das erste Gespräch klärt, ob ein 90-Tage-Kandidat da ist.
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